Es gibt ein Wort, das in fast jeder Unternehmenskommunikation auftaucht, sobald es um Frauen und Führung geht. Diversity. Es steht auf Websites, in Stellenanzeigen, in Hochglanz-Reports, in jedem zweiten LinkedIn-Post zum Weltfrauentag.
Bei uns kommt es nicht vor. Nicht auf dieser Website, nicht in Sales-Calls, nicht in einem einzigen Social-Media-Post, seit es uns gibt. Das ist kein Versehen. Das ist eine Entscheidung. Und wir erklären hier zum ersten Mal, warum.
Wichtigste Erkenntnisse
- Diversity beschreibt Vielfalt in vielen Dimensionen gleichzeitig. Ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern ist aber keine Vielfaltsfrage, sondern eine Grundvoraussetzung.
- Wer Parität unter dem Sammelbegriff Diversity einsortiert, macht aus einem Standard eine Kür.
- Genau deshalb taucht das Wort in unserer gesamten Kommunikation nicht auf. Nicht aus Zufall, sondern aus Überzeugung.
Ein Wort mit vielen Bedeutungen
Diversity ist ein Sammelbegriff, und das zu Recht. Er beschreibt Alter, ethnische Herkunft, Behinderung, sexuelle Orientierung, Bildungsweg, Religion und noch einiges mehr.
Unternehmen, die Diversity ernst nehmen, tun damit etwas Richtiges. Vielfalt in all diesen Dimensionen macht Teams besser, Entscheidungen klüger und Organisationen widerstandsfähiger.
Das Problem beginnt dort, wo ein weiterer Punkt auf diese Liste gesetzt wird, der eigentlich nicht auf eine Liste gehört: das Verhältnis von Männern und Frauen.
Warum Parität keine Frage der Vielfalt ist
Frauen sind keine Minderheit unter vielen Gruppen. Sie sind die Hälfte der Bevölkerung, die Hälfte der Talente, die Hälfte jedes Teams, das jemals ausgewogen besetzt werden könnte.
Ein Unternehmen, das zu 80 Prozent von Männern geführt wird, bildet nicht eine unterrepräsentierte Minderheit unzureichend ab. Es bildet die Realität falsch ab. Punkt.
Genau das ist der Unterschied. Diversity-Dimensionen wie kulturelle Herkunft oder Neurodiversität beschreiben Unterschiede innerhalb einer Bevölkerung, die naturgemäß unterschiedlich verteilt sind.
Das Verhältnis von Männern und Frauen ist keine Verteilungsfrage. Es ist ungefähr fifty-fifty, seit es Menschen gibt. Wer daraus eine Diversity-Kennzahl macht, verwechselt eine demografische Selbstverständlichkeit mit einem Merkmal, das gemanagt werden muss.
Wenn Parität zur Unterkategorie wird, verliert sie ihre Dringlichkeit
Sobald Gleichstellung als ein Punkt unter vielen in der Diversity-Strategie auftaucht, passiert etwas Subtiles. Sie wird verhandelbar.
Ein Unternehmen kann sagen: Wir haben bei der ethnischen Vielfalt Fortschritte gemacht, bei Frauen in Führung sind wir noch nicht so weit, aber wir arbeiten daran. Das klingt nach einem legitimen Zwischenstand. Ist es aber nicht.
Niemand würde ernsthaft sagen: Wir arbeiten daran, dass unsere Belegschaft überhaupt aus Menschen besteht. Manche Dinge sind keine Zielgröße, sie sind die Ausgangslage.
Ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis in Führung gehört für uns in diese Kategorie. Nicht als Ziel für 2030. Als Standard, ab dem eine Organisation überhaupt als fair gebaut gilt.
Baseline statt Bonusthema
Die klassische Diversity-Argumentation braucht einen Business Case. Diverse Teams treffen bessere Entscheidungen, das ist gut belegt, und diverse Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher.
Diese Argumente sind richtig. Aber sie sind auch gefährlich, wenn sie zur einzigen Rechtfertigung werden.
Denn was passiert, wenn der Business Case einmal nicht überzeugt? Wenn ein Quartal schlecht läuft und Diversity-Budgets als Erstes gekürzt werden, weil sie als Kür galten und nie als Grundlage? Genau das beobachten wir gerade in vielen Branchen.
Ein ausgeglichenes Verhältnis von Männern und Frauen in Führung hat einen der stärksten Business Cases, die es in der Unternehmensführung gibt. Bessere Entscheidungen, höhere Rendite, geringere Fluktuation, das ist alles belegt und seit Jahren bekannt. Nur ändert ein starker Business Case nichts daran, dass diese Sache trotzdem keine Kategorie sein sollte, die im Wettbewerb mit anderen Diversity-Themen um Budget und Priorität steht.
Ein Standard muss sich nicht jedes Jahr neu beweisen. Ein Business Case schon, sobald er in der falschen Schublade liegt.
Was das für unsere Arbeit bedeutet
Deshalb sprechen wir bei Female Resources nicht von Diversity, wenn wir über Frauen in Führung sprechen. Wir sprechen von Struktur. Von Netzwerken, die Zugang verschaffen. Von Beförderungskriterien, die transparent sind. Von Karrierewegen, die einen Bruch durch Elternzeit nicht bestrafen.
Das sind keine Diversity-Maßnahmen. Das sind Reparaturen an einem System, das eigentlich von Anfang an ausgeglichen hätte gebaut werden müssen.
Standard, nicht Kategorie
Wir werden weiterhin nicht von Diversity sprechen, wenn wir Gleichstellung meinen. Nicht, weil wir das Thema kleinreden wollen, sondern weil wir es an die richtige Stelle setzen wollen: nicht als Kategorie neben anderen, sondern als Grundlage, auf der alles andere aufbaut.
Ein ausgeglichenes Verhältnis von Männern und Frauen in Führung ist kein Diversity-Ziel. Es ist der Ausgangspunkt, an dem eine Organisation überhaupt erst fair genannt werden kann.
